Организационные формы управления проектами.

1. Ведущие участники проекта – заказчик и подрядчик (коме них могут быть и другие участники) создают свои собственные группы которые возглавляют руководители проекта, соответственно, от заказчика и подрядчика.

Эти руководители подчиняются единому руководителю проекта. В зависимости от организационной формы реализации проекта руководитель от заказчика или от подрядчика может являться руководителем всего проекта.
Руководитель проекта во всех случаях имеет собственный аппарат сотрудников, осуществляющих координацию деятельности всех участников проекта.

1. Для управления проектом  создается единая группа во главе с руководителем проекта. В             группу входят полномочные представители всех участников проекта для осуществления функций согласно принятому распределению зон ответственности.

Функциональная структура управления.
В функциональной структуре управление осуществляется линейным руководителем через группу подчиненных ему функциональных руководителей, каждый из которых имеет право руководить подчиненными подразделениями в пределах порученных ему функций.
Функциональная специализация аппарата управления обладает большей эффективностью за счет углубления профессиональной специализации работников управления. Однако при этом возникает проблема межфункциональной координации, решение которой становиться возможным лишь на самом высоком уровне управления. Для решения этого вопроса как правило, назначается один или несколько координаторов осуществляющих связь между функциональными подразделениями. Усилия координатора не всегда достигают цели из-за не достаточного его прямого участия в решении повседневных задач, возникающих при выполнении проекта.
Этот тип структур используется, как правило, в тех организациях , для которых характерны стабильный режим работы , относительно малая зависимость от внешней среды, неизменный характер специализации производства, равномерный темп развития организации. Однако при нарушении любого из указанных выше условий, например при изменении специализации, резком увеличении объемов работ, при переходе на новую технологию производства, такая структура оказывается малоэффективной.
Матричная структура управления.
Создается на базе функциональной структуры, отношения в которой базируются на прямых вертикальных связях руководства – подчинения. Для решения конкретных проблем создаются временные проектные группы, во главе которых стоят руководители проектов. Эти группы формируют из специалистов соответствующих функциональных отделов, находящихся на разных уровнях иерархии управления.
Взаимодействие руководителей проектов с функциональными отделами осуществляется по горизонтали, и эти связи, накладываясь на традиционные вертикальные связи руководства – подчинения, образуют матрицу взаимодействия.
Привлекать высококвалифицированных специалистов к работе над проектом, обеспечивать высокое качество работы при максимальной скорости ее выполнения и минимальных издержках – в этом состоит ее основное преимущество.
Особенностью матричной структуры управления является отсутствие у руководителя проекта контроля над персоналом, занятым в проекте. Руководитель проекта определяет, что и когда должно быть выполнено, а функциональный руководитель решает, кто и каким образом будет выполнять работу.
Таким образом, за все конечные результаты работы по осуществлению проекта, отвечает руководитель проекта. Он обязан:
- Добиваться от отделов, участвующих в проекте, выполнения их задач по проекту;
- Следить за тем, чтобы работа отделов велась строго с учетом спецификации, времени и сметы проекта;
- Своевременно выявлять трудности, ошибки, недостачу ресурсов;
- Предпринимать корректирующие действия, если в этом есть необходимость, с помощью руководителей более высокого уровня;
- Информировать всех связанных с выполнением проекта управляющих о холе выполнения работ;
- Информировать заказчика о ходе выполнения проекта, вести с ним переговоры об изменении проекта.
Одной из основных проблем матричных организационных структур является перегрузка функциональных подразделений. Эту проблему решают с помощью более качественного планирования загрузки сотрудников в подразделениях. Матричная организационная схема не может эффективно работать без стратегического матричного плана с установлением приоритетов по задачам и матричного бюджета по распределению ресурсов. Матричный бюджет – это ресурсы, выделяемые руководителю проекта по выполнению услуг, оказываемых функциональными подразделениями при выполнении проекта.
Как правило, руководитель проекта после согласования спецификаций с заказчиком и заключения контрактов определяет затраты по проекту, что служит основой для подсчета стоимости проекта и времени его выполнения. Определение времени производится руководителем проекта на основе расчетов, предоставляемых различными отделами по выполняемым ими работам.
После составления бюджета времени разрабатывается матричный план, который согласовывается с соответствующими отделами. Для руководителя проекта важными средствами управления служат следующие элементы этого плана:
- Структура распределения заданий;
- График затрат рабочего времени;
- Календарный график выполнения работ;
- Распределение работников.
При использовании матричной структуры должна быть хорошо организована система контроля за ходом работ по проекту, качеством исполнения, затратами и сроками. Необходимо постоянно следить за тем, чтобы фактические показатели соответствовали плановым.

Проектное управление.
Под проектным управлением понимают совокупное управление всеми трудовыми, финансовыми, материальными и энергетическими ресурсами, требуемыми для обеспечения процессов проектирования и строительства объекта в указанный срок, в пределах запланированной сметной стоимости и с заданным качеством.
В проектной структуре для решения конкретной задачи – например, проектирования и строительства объекта создается специальная рабочая группа, которая после завершения работы над проектом распускается.
Одной из важных проблем, возникающих в организационных структурах, построенных по принципу проектного управления, является распределение функций между так называемыми проектными и организационными уровнями управления, иными словами, требуется решение вопроса о том, какую часть управления центр может без ущерба для дела может передать вниз, на проектный уровень, и выполнение каких функций остается на верхнем уровне.
На проектном уровне управления, как правило, ведется подготовка проектных решений для последующей передачи их на организационный уровень управления. взаимодействие между этими уровнями происходит путем передачи сверху вниз информации инструктивного характера, снизу вверх – текущих данных о проекте.
Одной из важных проблем, от решения которой зависит эффективность проектного управления в целом, является проблема оценки деятельности функционального исполнителя в системе проектного управления. В большинстве своем системы проектного управления характеризуются тем, что функциональный исполнитель подчинен по меньшей мере двум руководителям: функциональному руководителю и руководителю проекта. Если функциональному руководителю исполнитель подчинен постоянно, то руководителю проекта – временно, на период выполнения работ, связанных с реализацией данного проекта.
Системы проектного управления, будучи ориентированны на конечную цель – выполнение проекта, способствуют:
- Сокращению сроков его выполнения;
- Повышению оперативности решения текущих вопросов, связанных с ходом выполнения проекта;
- Более сбалансированной увязке программы работ с ресурсными возможностями подрядной фирмы;
- Экономии ресурсов, а так же более объективной оценки деятельности отдельных специалистов.
Этот тип структур управления широко используется при выполнении крупных строительных программ и проектов, требующих привлечения широкого круга специалистов различного профиля.

Функции участников проекта

В зависимости от варианта организационной формы осуществлять функции управления проектом может руководитель проекта или сам заказчик. В этом случае в качестве руководителя проекта выступает заказчик, а управляющий проектом входит в состав команды и выполняет функции, предусмотренные контрактом с заказчиком. Основным ядром команды являются подразделения, которые занимаются вопросами инженерного проектирования, строительством, эксплуатацией и закупками (поставками).
В состав команды, кроме этого, входят подразделения, занимающиеся контролем и координацией проекта.

Руководитель проекта.
Главная фигура в этом процессе – руководитель проекта. Это, как правило, представитель проектной или проектно-строительной фирмы. Чаще всего он полностью представляет интересы заказчика, наделяется соответствующими полномочиями и ресурсами, несет материальную ответственность за конечные результаты.
Основными функциями руководителя проекта являются:
- Оказание консультационной помощи заказчику;
- Выбор проектировщиков и подрядчиков;
- Организация предпроектных работ разработка задания на проектирование;
- Подготовка документов для заключения контрактов;
- Оформление договора на поставку материалов;
- Планирование, составление сетевых графиков и календарных планов;
- Контроль за стоимостью, сроками и качеством строительства;
- Ввод объекта в эксплуатацию.
В ходе управления проектом руководитель проекта может находиться как непосредственно на строительной площадке, так и в офисе, периодически посещая строительную площадку.

Инженер-координатор проекта.
Несет ответственность за координацию работ по проекту на всех его стадиях, включая проектирование, закупку оборудования и материалов, строительство и ввод объекта в эксплуатацию. Круг его обязанностей следующий:
- Определяет объемы работ и сроки их выполнения;
- Устанавливает взаимосвязи между элементами проекта;
- Обеспечивает планирование;
- Контролирует соблюдение бюджета проекта (особенно затрат на рабочую силу и материалы);
- Обеспечивает необходимое качество работ и соблюдение всеми участниками проекта установленных стандартов и требований контракта.
Инженер-координатор проекта, независимо от места расположения руководителя проекта и команды, должен периодически посещать строительную площадку и решать вопросы, связанные с технологией строительства, качеством и т.п.

Менеджер по проектированию.
Отвечает за выполнение работ по инженерному проектированию в рамках проекта. В ходе проектирования он выполняет следующие функции:
- Контролирует соответствие объема выполненных проектных работ условиям контракта, что позволяет успешно осуществлять последующие работы по поставке оборудования и строительству;
- Участвует в составлении календарного плана проектных работ, определяет дату начала работ с тем, чтобы избежать преждевременного их выполнения до получения всех необходимых данных;
- Подбирает и привлекает к проекту ведущих специалистов и координирует их деятельность;
- Контролирует и ограничивает внесение изменений в проект после окончания проектных работ;
- Проверяет ход выполнения работ в соответствии с их последовательностью по приоритетам;
- Согласовывает с проектировщиками номенклатуру материалов и оборудования, используемых в проекте, выдает разрешение на применение нестандартных материалов.

Группа управления строительно-монтажными работами.
Ответственна за все виды работ, выполняемые на строительной площадке.
Руководитель этой группы, менеджер строительства, включается в выполнение проекта на начальном его этапе наряду с проектировщиками, внося тем самым в проект образ мышления, ориентированные на строительство. Совместно с руководителем проекта и низовыми организациями эта группа:
- Участвует в разработке сетевых графиков и календарных планов, наблюдает за ходом работ, контролирует выполнение календарных планов и подготавливает предложения по изменению хода строительства;
- Рассматривает предложения по заключению субподрядных контрактов;
- Осуществляет контроль за использованием трудовых ресурсов и оборудования;
- Подготавливает отчетность о ходе строительства, так как заказчик обычно рискует большими суммами  и заинтересован в получении достоверной информации о ходе выполнения календарных планов строительства.

Группа закупок и доставок.
Несет ответственность за все виды закупок на стадии осуществления проекта, контролирует данные, полученные от поставщиков, и следит за выполнением контрактов.
В качестве таких подразделений выступают, с одной стороны, службы материально-технического снабжения фирм-поставщиков, с другой – аналогичные службы подрядчика.
Важнейшей функцией членов этой группы является обеспечение своевременной доставки оборудования и материалов на объект. Еще одним жизненно важным видом деятельности рассматриваемой группы является обеспечение приемочного контроля (контроля качества поставляемой продукции).
Координатор работ по эксплуатации.
Отвечает за организацию и проведение эксплуатационных испытаний. Главной целью поведения эксплуатационных испытаний является получение точных данных, характеризующих уровень результатов, достигнутых в ходе выполнения работ по проекту.

Руководитель финансово-бухгалтерской группы.
Несет ответственность за все расходы по проекту. Ему подчиняются сметчики, бухгалтер-контролер проекта.
Финансово-бухгалтерская группа обычно разрабатывает следующие документы:
- Отчет по отклонениям от сметы;
- Мероприятия по предотвращению перерасходов и нарушение календарных графиков;
- Оценку стоимости и сроков заключения альтернативных торговых сделок в случае необходимости;
- Отчет о результатах проверок счетов-фактур у субподрядчиков.
По завершении работ над проектом эта группа составляет «исполнительную смету», в которой отражаются все фактические расходы по проекту.

Административный руководитель контрактов.
Осуществляет контроль за выполнением контрактов, включая вопросы, связанные с поставкой материалов и оборудования, оказанием услуг, приемкой выполненных работ, оплатой  их и закрытием контракта.

В дипломном проекте будет представлен проект административного семиэтажного с подземной автостоянкой здания ОВД. Здание каркасное из монолитного железобетона. Управление проектом будет осуществляться при помощи структуры проектного управления. Будет использован принцип, когда руководитель всего проекта представлен со стороны заказчика.
Процесс подготовительного периода руководитель проекта будет осуществлять с офисного помещения. Управление и наблюдение за непосредственным ходом строительства руководитель проекта вместе со своей командой будет осуществлять из штаба строительства на стройплощадке.
В команду руководителя проекта войдут:
- менеджер проекта
- главный инженер проекта
- инженер технадзора
- координатор выпуска и проверки проектной документации
- помошник по ведению протоколов совещания